KOLAPS WIELKICH KORPORACJI

Mikołaj Kaczmarek¹

Dzisiejsze przedsiębiorstwo działające na rynku jest jak ryba w oceanie. Jego wielkość jest zdeterminowana przez mnóstwo czynników: kapitał, wiarygodność, znak firmowy, kadry zarządzające. Ocean jednak jest wielki i mało przyjazny. Ryba nigdy nie wie czy nie wpadnie w sieci lub nie zostanie zjedzona przez inną rybę.

W czasach powszechnie tolerowanej globalizacji teoria kreatywnej destrukcji Josepha Schumpetera staje się coraz bardziej oczywistym faktem. Jun'ichiro Koizumi, piastujący stanowisko premiera Japonii od 26 kwietnia 2001 r., opierając się na konieczności zastosowania "kreatywnej destrukcji" zapowiadał przeprowadzenie niezbędnych chociaż trudnych reform strukturalnych. Koizumi zdawał sobie sprawę z konieczności wyeliminowania nieefektywnych i głęboko zakorzenionych wzorców aby stworzyć podwaliny pod wzrost gospodarczy. Po pięciu latach reform wzrost gospodarczy Japonii wynosi 2,7% (dane za 2005 r.). Nie wydaje się to za dużym osiągnięciem ale trzeba pamiętać, że Japonia wpadła w tzw. "pułapkę płynności" czyli w sytuację, gdy wzrostu gospodarczego nie można podwyższyć poprzez obniżenie stóp procentowych ponieważ stopy znajdują się już i tak na najniższym możliwym poziomie. Schumpeter miał jednak coś innego na myśli formułując swoją teorię.

W XXI wieku największe światowe korporacje są tak olbrzymie, że wartość sprzedawanych przez nie towarów w ciągu roku bywa niejednokrotnie większa od produktu krajowego brutto średniej wielkości państw europejskich! Analizując poniższe dane z roku 2000 można zauważyć, że polską produkcję wyprzedziło aż pięć koncernów. Olbrzymy jednak również mają sporo problemów z utrzymaniem się na rynku.

Wyrażenie "twórcza destrukcja" zostało wprowadzone do ekonomii przez J.Schumpetera, który po raz pierwszy użył tego sformułowania w książce "Kapitalizm, socjalizm i demokracja" w 1942 r. Twórcza destrukcja to proces transformacji przemysłowej wywołanej wprowadzeniem radykalnych innowacji. Schumpeterowska wizja kapitalizmu kreuje innowacyjność przedsiębiorstw jako główną siłę odpowiedzialną za długookresowy wzrost ekonomiczny. Ta sama innowacyjność odpowiedzialna jest również za liczne bankructwa firm, które nie były w stanie dostosować się do nowych warunków panujących na rynku. Badania nad teorią twórczej destrukcji postanowiło przeprowadzić na szeroką skalę dwoje amerykanów pracujących w McKinsey & Company - R. Foster i S.Kaplan. Wyniki ich badań przedstawione poniżej są dość zaskakujące.

Efekty "twórczej destrukcji" według R.Fostera i S.Kaplan

W 1917 r. B.C.Forbes utworzył pierwszą listę stu największych amerykańskich przedsiębiorstw. Gdy porównamy listę S&P z 1917 r. z listą S&P z 1987 r. okaże się, że w pierwszej setce pozostało zaledwie osiemnaście korporacji m.in. General Electric i Eastman Kodak. Pozostałe firmy nie poradziły sobie z licznymi kryzysami światowymi, wielkimi wojnami, kryzysem naftowym, inflacją i rewolucją technologiczną. Co więcej, tylko te dwie wymienione korporacje zdołały uzyskać w tym okresie wyniki lepsze niż gospodarka jako całość. Z kolei, biorąc pod uwagę ranking S&P 500 z lat 1957-1998, tylko dwanaście firm spośród pierwszej setki rankingu z 1957 r. miało lepszy wynik niż wskaźnik ogólny S&P 500. Innymi słowy, inwestorzy, którzy postanowili dokonać inwestycji długoterminowych lokując pieniądze w duże firmy, zarobili mniej niż osoby inwestujące w papiery wartościowe! W długim okresie zwycięzcą jest zawsze rynek.

Źródło: R.Foster, S.Kaplan "Twórcza destrukcja", Wydawnictwo Galaktyka, Łódź, 2003r.

Wielkie przedsiębiorstwa żyją coraz krócej. Wskaźnik obrotu firm na liście S&P 90 w latach dwudziestych XX wieku wynosił ok. 1,5%. W 1998 r. ten sam wskaźnik dla S&P 500 wyniósł prawie 10%. Oznacza to, że średni czas pozostania przedsiębiorstwa na liście zmniejszył się z 65 lat do 10. Wydaje się, że nie więcej niż jedna trzecia największych korporacji przetrwa kolejne dwadzieścia pięć lat na rynku. Pozostałe zostaną przejęte przez większe organizacje lub zbankrutują nie wytrzymując drapieżnej konkurencji. Taki los czeka wszystkie firmy, które nie podniosą współczynnika twórczej destrukcji przynajmniej do poziomu destrukcji wywoływanej przez siły rynkowe.

Co zrobić by przetrwać ?

Podstawowy problem z jakim korporacje muszą się zmierzyć to tzw. "blokada kulturowa" - ograniczona możliwość dokonywania gruntownych zmian w organizacji nawet w okresie zagrożenia jej istnienia. Blokady kulturowe są wynikiem skostniałych modeli myślowych, zdolności decyzyjnych i systemów kontroli. Te ostatnie paradoksalnie im poprawniej są przeprowadzane, tym bardziej usypiają czujność kontrolerów i potrzeby dokonania koniecznych reform w przyszłości. Istnienie przedsiębiorstwa można porównać do cyklu życia organizmu. W pierwszym etapie - etapie tworzenia firmy - motorem napędzającym zyski jest innowacja, pasja założycieli oraz coś co można nazwać namiętnością zarządczą kierownictwa. Kolejnym etapem - etapem dojrzałej firmy - jest zbiurokratyzowanie działań korporacji poprzez stosowanie szerokiego zakresu dostępnych analiz gospodarczych i statystycznych. Kiedy pewne schematy postępowania i ustanowione stereotypy zakorzenią się w korporacji zbyt głęboko, system kontroli ulega uproszczeniu. Uproszczenie to polega na dostarczaniu przedsiębiorstwu odpowiedzi na nowe problemy opierając się w dużej mierze na nabytym przez firmę doświadczeniu. Wykorzystywanie doświadczenia jest oczywiście czymś bardzo cennym w przedsiębiorstwie, jednak problemy rozwiązywane mechanicznie mogą przesłonić rozwiązania, które powinny zostać zaimplementowane.

Według Fostera i Kaplan, widocznymi symptomami sugerującymi pojawienie się w organizacji blokady kulturowej są:

• 1. Obawa przed kanibalizacją własnych produktów
• 2. Obawa przed konkurencją z klientami
• 3. Obawa przed spadkiem dochodów.

Kanibalizacja w świecie biznesu to wprowadzanie na rynek towarów lub usług, które konkurują z istniejącymi produktami firmy. Przedsiębiorstwa nie doprowadzając do kanibalizacji własnych towarów łudzą się, że ich towar jest i będzie bezkonkurencyjny na rynku. Postawa taka jest słuszna wyłącznie w przypadku zmonopolizowania przez firmę określonej gałęzi rynku. Korporacje dominujące powinny się mieć na baczności pamiętając o problemach IBMa, który wykazał w 1993 r. straty na prawie pięć miliardów dolarów. IBM miał w latach sześćdziesiątych tak dominującą pozycję na rynku (pod 50% ogółu transakcji w sektorze), że o branży komputerowej mówiono wówczas "IBM i siedem karłów". Wieloletnie zaniedbanie w śledzeniu postępów konkurencji oraz ukierunkowanie rozwoju wyłącznie na sprzedaż produktów doprowadziło do znacznego spadku znaczenia firmy i kłopoty finansowe. Posługując się skalą innowacyjności Richtera można stwierdzić, że IBM opierał się na innowacjach przyrostowych bagatelizując innowacje transformacyjnych.

Rosnąca konkurencja na rynku wymaga ukierunkowania już nie tylko na jakości produktów ale na dopasowaniu do indywidualnych potrzeb klienta. Obsługa klienta w okresie użytkowania produktu jest nie mniej ważna niż sam produkt. Wdrażanie systemów wspomagania relacji z klientami umożliwia budowanie więzi pomiędzy producentem i klientem. Przedsiębiorstwa poświęcają czasem za dużo czasu na podtrzymywanie owych relacji zaniedbując potencjalnych nowych klientów. Obawa przed zmianą kanału dystrybucyjnego produktów i z tego powodu utrata stałych klientów odstrasza korporacje przed stosowaniem nowych rozwiązań dystrybucyjnych. Obawy takie bywają często bezzasadne. Firma Cisco decydując się na dystrybucję swych towarów przez Internet zdołała pogłębić swoje relacje z klientami i dzięki obniżeniu kosztów sprzedaży zaoszczędziła ponad pół miliarda dolarów.

Obawy przed spadkiem dochodów są argumentem, którym się firmy tłumaczą, dlaczego nie przejęły mniejszych ale dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw. Takie rozumowanie zakłada, że rynek nie da się przekonać, iż przejęcie może poprawić wyniki firmy zasiedziałej w długim okresie. Można tutaj przytoczyć wiele przykładów z sektora farmaceutycznego np. firmy Amgen, której żaden potentat farmaceutyczny nie przejął w obawie przed spadkiem dochodów, a której kwartalne zarobki wzrosły przez 10 lat do wartości poniesionych kosztów przejęcia firmy! Cały problem tkwi w prawidłowym antycypowaniu przyszłej wartości przejmowanego przedsiębiorstwa.

Lęk przed podejmowaniem radykalnych decyzji strategicznych podsycany obawami przed kanibalizacją, konkurencją z klientami i spadkiem dochodów powoduje, że w długim okresie korporacja zazwyczaj przegrywa. Rynek wolny jest od tego typu rozterek i obaw dlatego nie musi przejmować się trafnością podejmowanych decyzji i rozwojem konkurencji. W XXI wieku rynek wykorzystuje twórczą destrukcję w szybszym tempie niż kiedykolwiek wcześniej. Bieżące tempo przekształceń nie pozwala już opierać się na stabilnych modelach sprawdzonych w poprzednich dziesięcioleciach a kreatywna destrukcja stała się wyzwaniem przed którym stoi nowoczesna kadra zarządzająca dzisiejszymi korporacjami.

¹ Autor jest doktorantem na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i przygotowuje rozprawę doktorską z zakresu makroekonomii pod kierunkiem prof. dr hab. Władysława Balickiego.