PUŁAPKI PODEJMOWANIA DECYZJI

Beata Tylus¹

Dla skutecznego funkcjonowania menedżera ogromne znaczenie ma zdolność do trafnego i racjonalnego podejmowania decyzji. Podstawowym założeniem przyjmowanym w ekonomii jest to o racjonalności ludzkich zachowań. A jednak psychologia dostarcza wielu dowodów na to, iż z istoty natury ludzkiej wynika zdecydowanie bardziej skłonność do irracjonalności niż racjonalności. Dlaczego tak się dzieje? Jednym z najistotniejszych ustaleń dotyczących ludzi jest fakt, że ludzie pragną być racjonalni i konsekwentni, nawet jeżeli ten stan uzyskują za pomocą nieracjonalnych mechanizmów.

Zastanówmy się zatem nad tymi sytuacjami, gdy racjonalność jednostki jest ograniczona. Dla każdego z poniższych pytań podaj po dwie wartości: dolną i górną, tak żebyś miał 90% pewności, że prawdziwa odpowiedź mieści się między tymi dwiema wartościami. Postaraj się, aby granice nie były ani zbyt wąskie (nadmierna pewność siebie), ani zbyt szerokie (niedocenianie siebie). Wymaganie to będzie spełnione, kiedy uzyskasz 10% błędów, czyli kiedy dokładnie jedna odpowiedź będzie błędna.

Prawidłowe odpowiedzi znajdziesz na końcu artykułu
*Test (Russo i Schoemakera) nieuzasadnionej pewności siebie²

Zdaniem psychologów ludzie są często nadmiernie pewni swojej wiedzy i umiejętności. Cechuje ich niedocenianie ryzyka i nadmierna pewność w swoją kontrolę nad zachodzącymi zjawiskami (Ellen Langer, 1975). Zjawisku nadmiernej pewności siebie towarzyszy często złudzenie kontroli, polegające na subiektywnym przekonaniu jednostki, że szansa odniesienia przez nią sukcesu jest niewspółmiernie wysoka do rzeczywistego prawdopodobieństwa. Zaobserwowano, że ludzie stają się nadmiernie pewni siebie szczególnie w sytuacjach, które poprzedziło osiągniecie szybkiego sukcesu w nowej dla nich dziedzinie.³

Wielokrotnie celem podjęcia decyzji musimy oceniać szanse wystąpienia jakiegoś zdarzenia. Np.:

• Poprawa/pogorszenie koniunktury gospodarczej w przyszłym roku;
• Wzrost/spadek inflacji;
• Wzrost/spadek ceny kupowanych akcji.

W tego typu sytuacjach staramy się ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia.
Spróbuj zastanowić się nad następującym zdarzeniem: wykonano sześć rzutów monetą. Który z następujących wyników jest twoim zdaniem najbardziej prawdopodobny, a który najmniej:

• a. O – R – R – O – O – R
• b. O – O – O – R – R – R
• c. R – R – R – R – R – R

Większość badanych osób uważa, że w powyższej sytuacji najbardziej prawdopodobny jest ciąg a., później b., a najmniej prawdopodobny jest ciąg c. To intuicyjne myślenie obarczone jest jednak błędem. Każdy z trzech ciągów ma taką samą szansę wystąpić w przypadku sześciu rzutów monetą! Złudzenie to jest wynikiem posługiwania się tzw. heurystyką reprezentatywności, czyli uproszczoną metodą wnioskowania, która polega na tym, że dokonujemy klasyfikacji czegoś na podstawie częściowego podobieństwa do przypadku typowego, charakterystycznego, który już znamy. Ciąg a. jest uważany za najbardziej prawdopodobny, bo jest najbardziej podobny, reprezentatywny dla procesu losowego.⁴

Przykład ten pokazuje nam, że często mamy tendencję do wyciągania wniosków dotyczących całej populacji na podstawie zbyt małej lub niereprezentatywnej próby.
Heurystyka reprezentatywności dotyczy w szczególności rynków finansowych. Załóżmy, że zainwestowałeś dużą sumę pieniędzy w identyczne przedsięwzięcia na dwóch rynkach wschodzących: rosyjskim i argentyńskim. W obu przypadkach poniosłeś straty. Czy odtąd nie masz negatywnej opinii o inwestowaniu w przedsięwzięcia na rynkach wschodzących? Zauważ, że przeświadczenie o nieopłacalności takich inwestycji wyrobiłeś sobie na podstawie zaledwie dwuelementowej próby!

Nasze opinie na temat szans zajścia jakiegoś zdarzenia są bardzo często nieczułe na informację statystyczną. Ignorowanie informacji statystycznych może mieć natomiast negatywne konsekwencje. Zastanawiając się nad zainwestowaniem naszych pieniędzy na giełdzie lub w nieznane nam przedsięwzięcie, chętnie rozważamy przyszłe zyski, natomiast nie sprawdzamy podstawowych statystyk mówiących, jak często przedsięwzięcia takie kończą się powodzeniem, a jak często niepowodzeniem.

Przyjrzyj się trzem wypełnionym kuponom toto-lotka i wybierz ten, który najchętniej wysłałbyś do kolektury (ten, który Twoim zdaniem ma największe szanse wygrania).

W praktyce niezwykle rzadko spotyka się kupony wypełnione wg wzoru a. lub b. Wydają się one graczom nieprawdopodobne. W rzeczywistości są one tak samo nieprawdopodobne jak wzór c. Wypełniając kupon toto-lotka ludzie unikają skreślania liczb skrajnych, znajdujących się obok siebie, na brzegach kuponu, etc. Kierują się tym samym heurystyką reprezentatywności, ponieważ nasze wyobrażenie „losowości” jest nieodłącznie związane z pojęciem „nieregularności” oraz z naiwną koncepcją rozkładu losowego, gdzie wartości skrajne mają mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia niż wartości środkowe, a ciągi zdarzeń są mniej prawdopodobne niż naprzemienne występowanie zdarzeń.⁵

Spróbuj odpowiedzieć na poniższe pytanie:
Czy rocznie w Polsce notuje się więcej zabójstw czy samobójstw?
Badania wykazują, że większość z nas żywi przekonanie, iż liczba zabójstw znacznie przekracza liczbę samobójstw. Fakty jednak temu przeczą: samobójstw jest więcej. Skąd w takim razie ta błędna ocena sytuacji? Otóż wynika ona głównie z większej dostępności informacji dotyczących zabójstw niż samobójstw. Media często i szczegółowo informują nas o zabójstwach, rzadko kiedy omawiają jednak samobójstwa. Stad też mamy przekonanie, że zabójstwa są powszechniejsze. Zjawisko to nazywane jest heurystyką dostępności, która polega na szacowaniu szans zajścia zdarzenia na podstawie tego, na ile zdarzenie to jest dostępne w pamięci. Odpowiedzialna jest ona za przecenianie niektórych prawdopodobieństw (np. zdarzeń, o których jest głośno w prasie), a niedocenianiu innych (np. tych, które są na tyle typowe, że nie przyciągają uwagi mediów).⁶

Dostępność oparta może być na:

• Doświadczeniu – oznaczać będzie, że żywimy większe zaufanie do tego, co już kiedyś widzieliśmy lub słyszeliśmy. Jeśli zapytamy aktywnego internautę ile gospodarstw domowych posiada dostęp do Internetu, a bezrobotnego, ile osób utrzymuje się z zasiłku, to w obu przypadkach otrzymamy prawdopodobnie zawyżone wyniki.

• Pamięci – zależeć będzie od łatwości z jaką wcześniej zapamiętane informacje mogą być przywołane.

Działanie heurystyki dostępności obrazuje badanie, z którego wynika, że inwestorzy chętniej kupują akcje firm, które znają, które mają siedziby w ich sąsiedztwie, etc. Analogicznie ludzie oceniają znane im rodzaje hazardu jako mniej ryzykowne, od tych, które są im nieznane.⁷
Heurystyki najczęściej stosuje się wtedy, gdy:

• nie ma czasu by przemyśleć starannie dany problem
• jesteśmy tak przeciążeni informacjami, że pełne ich przetworzenie staje się niemożliwe
• wchodzące w grę sprawy są niezbyt ważne, tak że nie mamy ochoty zastanawiać się nad nimi
• mamy mało solidnej wiedzy czy informacji, które można wykorzystać gdy podejmujemy decyzję.

Przypomnij sobie sytuację, w której pewien sportowiec osiągnął nadzwyczaj dobry wynik i trafił na okładki magazynów. Zaraz potem zamiast potwierdzić swój wysoki poziom osiągnął wynik znacznie gorszy. Jak zaczynają w takiej sytuacji reagować działacze, kibice, media? Zwykle spekulują na temat demobilizującego wpływu sukcesu na zawodnika. Tymczasem gorszy wynik zawodnika jest całkowicie zgodny z prawami statystyki. Po pojawieniu się wyniku wyjątkowo dobrego (lub wyjątkowo słabego) należy oczekiwać regresji (pogorszenia się w przypadku wyniku dobrego i poprawy w przypadku wyniku słabego) w kierunku wyniku średniego. Zgodnie z prawem regresji do średniej, po tym jak sportowiec osiągnął wyjątkowo wysoki wynik, należałoby oczekiwać (a nie dziwić się!), że jego następny wynik będzie z reguły gorszy od poprzedniego. ⁸

Zapominanie o prawie regresji do średniej może stanowić zagrożenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Nie uwzględniając go menedżerowie tworzą sobie często złudne oczekiwania, że pracownicy osiągający znakomity wynik będą go stale potwierdzać, a pracownicy uzyskujący słaby wynik nie mogą go poprawić. Tymczasem jest czymś naturalnym, że nasze życie zawodowe tworzy sinusoida sukcesów i porażek. W związku z tym oczekiwania menedżerów siłą rzeczy muszą zostać zawiedzone i będą prowadzić do błędnych spekulacji na temat powodów ich niespełnienia.

Jedną z powszechnych teorii-mitów, jakimi menedżerowie tłumaczą powyższe sytuacje jest stwierdzenie, że kara działa skuteczniej niż nagroda.
Wyobraź sobie, że osiągnąłeś sukces zawodowy. Chcąc docenić to twój przełożony daje ci nagrodę (np. znaczną premię uznaniową). Przełożony oczywiście oczekuje, że nagroda wzmocni twoje dotychczasowe działanie i będziesz osiągał coraz to większe sukcesy. Popełnia jednak błąd polegający na nieuwzględnianiu w całokształcie sytuacji prawa regresji do średniej. Po spektakularnym sukcesie twoje wyniki zaczynają spadać, co przyczynia się do wyrobienia sobie przez twojego przełożonego przekonania, iż nagrody nie są skutecznym sposobem motywowania do pracy. Teraz sytuacja się odwraca – poniosłeś znaczącą porażkę zawodową. Wraz za nią pojawiła się kara w postaci obniżenia twojej pensji. Zgodnie z prawem regresji do średniej twoje wyniki zaczynają się poprawiać. Stad oczywisty (w mniemaniu twojego przełożonego) wniosek, iż kary są skuteczniejszym od nagród narzędziem motywowania do pracy. Nic bardziej mylnego! Twoje naprzemienne sukcesy i porażki zawodowe nie mają związku w tej sytuacji z nagrodami bądź karami, a z oczywistymi prawami statystyki.

W latach dwudziestych ubiegłego wieku Edward Thorndike badał oceny przypisywane oficerom przez ich przełożonych. Okazało się, że jeśli oficer oceniany był jako inteligentny, to zarazem wysoko oceniano inne cechy jego charakteru (nie mające de facto związku z inteligencją – nie ma prawidłowości, zgodnie z którą wyższej inteligencji miałaby towarzyszyć np. wyższa „moralność”).

Zjawisko to nazwane zostało „efektem aureoli” i polega na przypisywaniu osobom ocenianym pozytywnie pod jakimś względem (np. atrakcyjności fizycznej) także innych cech pozytywnych (np. poczucia humoru, inteligencji, serdeczności, wrażliwości, uczciwości, etc.).
Okazuje się, że nie zdajemy sobie sprawy z tej tendencyjności naszego oceniania i myślimy, iż faktycznie owe pozytywne cechy zaobserwowaliśmy.

Badania pokazują, że atrakcyjność fizyczna (będąca jednym z elementów inicjujących powstanie efektu aureoli), bywa przydatna w wielu sytuacjach. Np. przystojni kandydaci na posłów mają dużo wyższe szanse od swoich nieprzystojnych kolegów na dostanie się do parlamentu. Atrakcyjność fizyczna pomaga również w ubieganiu się o zatrudnienie, a nawet w uzyskaniu korzystniejszego wyroku w procesie sądowym.⁹
Dlatego szczególnie ważne jest, abyś oceniając pracę swoich podwładnych, rzetelność i uczciwość partnera biznesowego, lub zasobność portfela klienta, pamiętał iż twoja ocena może być zakrzywiona przez „efekt aureoli”.

Podejmowane przez ludzi decyzje bardzo często prowadzą do konsekwencji, które trudno jest przewidzieć i które obarczone są dużą dozą ryzyka. Dlatego właśnie umiejętność poprawnego szacowania prawdopodobieństw zajścia różnych zjawisk jest warunkiem koniecznym podejmowania racjonalnych decyzji. Psychologowie już dawno odeszli od pojmowania człowieka jako „intuicyjnego statystyka”. Świadomość błędów i ułomności ludzkiego rozumowania, może pomóc nam ograniczyć ilość błędnie podjętych decyzji.

Odpowiedzi do testu nieuzasadnionej pewności siebie:

¹ Trenerka biznesu. Magister socjologii i politologii. Absolwentka Szkoły Trenerów Biznesu "Moderator" oraz Podyplomowych Studiów Zarządzania Potencjałem Pracowników. Posiada dyplom Studium Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz Studium Zarządzania Wizerunkiem i Promocją Przedsiębiorstwa. Specjalizuje się w szkoleniach ze sprzedaży oraz szeroko pojętego zarządzania ludźmi. Prowadzi również treningi asertywności oraz szkolenia z zarządzania czasem.

² T. Tyszka, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, GWP, Gdańsk 1999, s. 170-171
³ Psychologia Ekonomiczna, red. T. Tyszka, GWP, Gdańsk 2004, s. 345-347
⁴ T. Tyszka, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, GWP, Gdańsk 1999, s.128-129
⁵ Psychologia. Podręcznik akademicki, red. J. Strelau, GWP, Gdańsk 2007, s. 304
⁶ Ibidem, s. 304
⁷ Psychologia Ekonomiczna, red. T. Tyszka, GWP, Gdańsk 2004, s. 348-349
⁸ T. Tyszka, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, GWP, Gdańsk 1999, s.136-137
⁹ T. Tyszka, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, GWP, Gdańsk 1999, s.36-38

Bibliografia

T. Tyszka, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, GWP, Gdańsk 1999
Psychologia Ekonomiczna, red. T. Tyszka, GWP, Gdańsk 2004,
Psychologia. Podręcznik akademicki, red. J. Strelau, GWP, Gdańsk 2007